此书最早出版于1966年，我还没出生，PC也还没出现，知识分子应该还没有今天的浩浩荡荡。乍一看书名，讲的是“管理”没引起什么兴趣，看了才知讲的是知识分子的自我管理，只能叹为先知先觉，昂首仰视ing……
英文名字叫《The Effective Executive》，怎么看都象“有效执行”，看完了才觉得中文名译的也是经典，虽然让我误以为是一般管理的书籍差点漏过：） ［注：德鲁克的书有时比较厚，讲的有时我觉得有点罗嗦而且兴趣暂为在此，所以我看的比较少翻的比较多，不是因为我对大师不敬，不要批评偶：）。不过此书很薄，可细看
以下笔记并非完全按照书中顺序，并且夹杂了少量个人理解，仅供参考
管理者的工作必须卓有成效
“谁”是管理者？
在一个现代的组织中，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质的影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。
书中，“管理者”泛指知识工作者、经理人、专业人员，他们必选在工作中利用其职位和知识做出影响整体绩效和成果的决策。
值得注意的是，上述的定义并不以为着大部分知识工作者都是管理者，因为知识工作中也有属于日常事务，不需要什么技能的工作。
其判定的标准：利用自己的知识／技能／职位等，通过思考做出决策影响组织绩效和成果，也就是“贡献”，承担起做出贡献的责任。
什么是有效？
1、必须按时做完该做的事。
2、只有对组织有贡献才算是有效。
什么是有效性？
有效性——就是使能力、知识、资源能够产生更多更好的成果的一种手段。
一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。
智力、想象力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身有一定的局限性，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。
为什么需要卓有成效“管理者”？
- 1、组织的发展需要成员不断的贡献。对“管理者”而言，使工作达到令人满意的程度，唯一可行的办法，就是提高“有效性”——使能力／知识／资源产生更多更好的成果。
- 2、不是所有的知识工作者都是“管理者”，知识工作者必须进行自我管理，自觉完成任务，自觉做出贡献，自觉追求工作效益。
- 3、“体力劳动”和“知识工作”的差别：
- “体力劳动”重视的是效率——“把事情做对”的能力； “知识工作”除了需要“把事情做对”的能力，首先还需要有“做对的事情”的能力。
- “体力劳动”，有一套完整的衡量方法和机制；“知识工作”则既不能用数量，也不能用成本来衡量，衡量“知识工作”只能看其结果。
- “体力劳动”可以进行严密、细致的监督；但对“知识工作”无法进行严密和细致的监督，对知识工作者，只能进行协助。
- 4、知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就——否则，热情会消退，变成朝九晚五消磨时间。
- 5、知识工作者生产的是知识、创意和信息，这样的产品本身并无用途，只有通过另一为知识工作者，把他的产品作为投入，并转化为另一种输出，才具有实际的意义。
综上所述：作为个体知识工作者的管理者，必须自我管理，追求有效；作为主管的管理者，除自我管理追求有效外，还必须学会有效的管理和保障知识工作者的工作动力。
卓有成效是否可以学会？
Yes！否定的话就没有意义了：）
有效性是一种习惯，必须练习、练习、再练习，实践、实践，再实践！ 没有捷径，直到变成习惯！
成为卓有成效的管理者需要哪些的现实？
- 1、管理者的时间往往被他人占用。管理者是“组织囚徒”，每一个人都可以随时来找他。
- 2、管理者往往被迫忙于“日常运作”。（管理者需要一套判断标准，使他能够真正针对重要的事去工作）
- 3、管理者本身处于一个“组织”当中，忽视了对外部“干系人”的贡献。一切成果都在组织之外，不是之内。
- 4、管理者本身处于一个“组织”当中，受到了“组织”的局限，容易带上“有色眼镜”（《批判性思维》中所讲的“社会中心主义或群体中心主义“）。对于外部情况，重要的不是趋势，而是趋势的转折点。趋势的转变决定了组织的成败。
以上四项现实，是管理者无法改变的，也是管理者存在的原因。
如何才能学会卓有成效？
成为卓有成效的管理者，必须在思想上养成以下五个习惯：
- 1、管理时间
- 2、重视对外界的贡献
- 3、善于利用长处，包括自己的、上司的、同事的、下属的；还要善于利用形势
- 4、要事第一，集中精力于少数的重要领域
- 5、善于做出有效的决策
掌握自己的时间
掌握自己的时间需要什么样的习惯？
1、记录时间，并经常分析诊断
2、管理时间，减少不必要的浪费
3、统一安排可以自由支配的时间
一切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能一劳永逸。必须要持续不断的记录时间，定期分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。
如何诊断自己的时间？
1、每天记录，定期检查分析
2、找出非生产性的和浪费时间的活动，做到此点，可以试问自己如下问题：
- 什么事根本不必做，这些事做了也是浪费时间，无助于成果
- 时间记录中，哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果。（所谓“授权”指的是把可由别人做的事交由别人完成，不是“我的”工作应由别人来做。说白了，做自己该做的事）
- 找出哪些事是在浪费别人的时间。（最容易被忽略，但管理者完全可以自己控制并消除）
如何消除浪费时间的活动？
1、找出由于缺乏制度或远见而产生的时间浪费——消除一再重复的危机（同一危机重复出现，通常是疏忽和懒散造成的，需要靠制度化和过程化解决）
2、人员过多，也常造成时间浪费（还有工作任务的频繁切换）
3、组织不健全——其表现就是会议过多（过程和组织结构问题）
4、信息功能不健全（同样是过程问题）
如何统一安排可以自由支配的时间？
各人有各人的办法，自己找，养成习惯
聚焦贡献
重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。
只有外部世界才是产生成功的地方。一个人如果想成为管理者，换句话说，如果愿以贡献为目标，就必须使自己的“产品”——即他的知识能为别人所用。
强调贡献并不一定必能解决组织问题，但至少能够提高对任务和沟通的认识，而使一个尚未臻于理想的组织也能发挥实效。
（只有聚焦于贡献，才可以促使我们不断的思考，而不至于傲慢自大）
重视贡献是有效性的关键，表现在以下三个方面：
1、自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响
2、自己与他人的关系，包括对上司、同事和下属
3、各项管理手段的运用，例如会议或报告等
管理者的承诺
管理者如果不自问“我可以做出什么贡献”，他在工作中就不会有远大的目标，甚至可能把目标搞错而且特别容易对“贡献”一词产生狭义的理解。
“贡献”在不同的场合有不同的含义，一般组织对其要求表现往往在以下三个方面：
- 直接成果
- 树立新的价值观
一个组织必须要有自己的主张和想法。以一个企业机构来说，其价值观的承诺也许是指建立一种技术权威，也许是指为社会大众寻求最好的商品和服务，并以最低的价格和最高的质量来供应。
（用现代质量的观点来看：一个组织必须有自己明确的愿景和目标，并且这个愿景应该是面对客户所表述的，客户能够清楚的理解和明了，不需要任何额外的解释，而这样的表述中往往未必会包含“质量”一词）
3、培养和开发明天的人才
（为了可持续发展，应该不会有人忘记，不过真正做到就未必了。不勇于把自己培养的“骨干”推介、送出，只怕“骨干”也变干粮了）
如何使专业人员的工作更有效
知识工作者的产出必须与其他人的产出结合，才能产生结果。因此，他必须考虑自己的产出供谁使用，也必须了解用户应该知道些什么才能有效的使用他的产出，从而产生成果。
有些专业人士认为，普通人应该并且可以做出努力来理解他们，甚至认为他们只要能够和同行的少数专业人士沟通就够了，这真是傲慢的自大。
卓有成效的管理者总想了解别人需要什么、发现了什么以及能够理解些什么。他们会向组织内部人员（包括同事、上司、下属，特别是其他部门的同事）提出这样的问题：为便于你为组织作出贡献，你需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献？
（反过来，我想每一位卓有成效的管理者或许还需要主动问这样的问题：我需要谁的成果？我需要他在什么时候、以哪种形式、用什么方式来提供？我有没有将我需要的要求，明确的和他进行交流和沟通？我提的要求是事先和他确认的，还是事后找他的麻烦？）
正确的人际关系
有效的人际关系，有下面的四项基本要求：
- 互相沟通
- 团队合作
- 自我发展
- 培养他人
聚焦贡献，有助于上述要求的实现，但不是聚焦了贡献就一定能够做好，每一项都需要特殊的技能去培养去锻炼。只有聚焦贡献才会主动思考，如何能够做好!
有效的会议
方法很多，牢记：会议的目的是什么或应该是什么？
(关于项目管理，我想需要时刻牢记：敏捷和精益的核心“减少浪费”，抓住目标，做有用的事）
用人所长
为什么要用人所长？
1、任何人都有这样或那样的缺点和短处，并且这些缺点和短处几乎是不可能改变的，但是我们却可以设法不让其发生作用。
2、不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他领导的组织必然是平平庸庸的。
3、管理者的任务，就是要充分发挥每一个人的长处，共同完成任务，而不是去改变人。这也是组织存在的唯一目的。
4、人本能的会将一切资源都用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就。
5、重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。如果管理者不在用人之前先自问“他能做些什么”，那可以肯定他的下属绝难有贡献，这就等于他已经事先对下属的不称职采取了宽容的态度。真正“苛求的上司”，总是先挖掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么。
如何用人？——如何发挥人的长处（正确的人放在正确的位置）
卓有成效的管理者究竟该怎样用人，才能不致于陷入因人设事的陷阱？大致说来，不外下面四个原则：
1、卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。（一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就 必须重新设计。所以，有效的管理者的第一项任务就是将自己管辖下的职位设置的合情合理，能让“平凡人做出不平凡的事”的组织才是好的组织）
2、职位要求要严格，而涵盖要广。
3、用人时，先考虑某人能做什么，而不是先考虑职位的要求是什么
4、用人所长时，必须容忍人之所短
总结：用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。
如何管理上司？
协助上司发挥其所长，是促使管理者有效的最好方法：
1、运用上司的长处，才能是自己集中精力聚焦在自身贡献上
2、从正确的事情入手，以上司能够接受的方式提出建议（通常分为“读者型”和“听者型”）
3、不要试图改变“上司”，协助上司发挥其长处，容忍其短
4、与其说向上司“提什么建议”不如考虑“如何提出这一建议”
5、俗话说“观人易，察己难”，让上司有效其实不难
如何充分发挥自己的长处？
1、大部分管理者都能了解自己不能做什么（从普遍存在的对工作、对上司的抱怨中就可以看出）
2、所谓“别人不让我干”，恐怕是惰性和没有勇气的借口。事实上任何人做任何事都免不了有限制，但也一定可以做出许多有意义的工作
3、有效的管理者会顺应自己的个性特点和习惯，不会勉强自己。他注意的是自己的绩效和成果，从而发展出自己的工作方式。
4、人的性情往往是事情成败的重大关键。要求有效，就必须在了解自己能做些什么的基础上，以最适合自己的方式做下去。
5、实践：我们不仅需要对下属、上司多问“此人能做些什么”，还要用同样的问题来问自己。
要事优先
卓有成效的管理者成果的秘诀：善于集中精力，把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事情。
为什么需要“要事优先”？
1、要做的贡献太多，而时间有限
2、越想做重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”
3、人在同一时间，只能做好一件事（大多数人即使在同一时间内专心致志的只做一件事，也不见得真能做好）
4、管理者面对的事务太多太杂，才特别需要专心，一次做好一件事
5、“一次集中精力做好一件事”，其结果是所用的时间更短
如何才能做到“要事优先”？
1、摆脱昨天，就是要摆脱已经不再存在价值的过去
2、排定优先次序
如何“摆脱昨天”？
1、有效的管理者必须经常检讨他们和同事的工作计划。“如果我们还没有进行这项工作，现在我们该不该开始这项工作？”
2、管理者往往不可能完全摆脱过去，必须不停的花费时间、精力和才智，来弥补及跳出昨天的行动和决策
3、无论如何，我们可以把昨天遗留的、不能再产生成果的工作尽量减少
4、昨天的成功会留下无尽的影响，远超出成功的有效期外。我们必须经常审视“那些神圣的过去成功的经验、制度、规范和计划”
5、任何计划如果无法证明其确实有效及需要，便该立即放弃
6、有效的管理者开始一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。必须控制组织的“膨胀”，组织必须保持小而精干的状态
7、一项新的工作开始之前，便该有遭遇极大困难时予以克服的手段
8、“推陈才能出新”，我们的问题不是缺乏“创意”而是缺乏“创意的执行”。
如何排定优先次序？
1、重视将来而不是过去
2、重视机会而不是只看困难
3、选择自己的方向，不要盲从
4、目标要高，要有新意，不能只求安全和方便
最重要的是：要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。
有效决策
什么是“决策”？
决策是一种判断，是若干方案中的选择。所谓选择，通常不是“是”与“非”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。而绝大多数的选择，都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择。（可以看到，架构师的主要任务就是在众多冲突的属性中不断的“权衡”）
有效决策包含了什么？－有效决策的五个要素：
1、了解问题的性质。如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决
2、找出解决问题时必须满足的界限。即找出问题的“边界条件”
3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受
4、同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动
5、在执行的过程中重视反馈，以验证决策的正确性及有效性
如何进行有效的决策？
1、关于决策的事实：有效的决策并非先从“收集事实”开始，而是从“个人见解”开始。（“见解”——尚待证实的假设）
2、有效的决策通常来源于不同且相互冲突的意见
- 有效的管理者总是试图“制造“互相冲突的不同意见
- 除非有不同意见，否则不可能有决策
- 不同的意见可以让我们看清真相
- 惟有反面意见，才能保护决策者不致于沦为组织的俘虏
- 反面意见，正是决策所需的“另一方案”
- 反面意见可以激发“想象力”
3、最关键的问题是：“相关的标准是什么”——问题本身的衡量和决策的衡量
- 通过“反馈”找出合适的衡量
- 找出合适的衡量，不是数学方法所能解决的，这是一项带有风险的判断
- 不要被“平均数”以及统计数据所迷惑
什么时候需要决策？
1、继续保守成规情况就会恶化的时候
2、新的机会来临的时候，而且这种新的机会至关重要、稍纵即逝
决策后该如何行动？
遵循如下两个原则：
1、如果利益远大于成本及风险，就该行动
2、行动或不行动；切忌只做一半或折衷